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??過去一年房地產(chǎn)市場(chǎng)劇烈震蕩，“三道紅線”、“兩集中”供地、嚴(yán)查經(jīng)營(yíng)貸和消費(fèi)貸違規(guī)進(jìn)入房地產(chǎn)市場(chǎng)，房地產(chǎn)市場(chǎng)全渠道融資監(jiān)管等政策，讓房企現(xiàn)金流緊張、債務(wù)壓力陡升，市場(chǎng)環(huán)境驟變，部分房企接連爆雷，讓習(xí)慣于高周轉(zhuǎn)急速前行的房企重新審視房地產(chǎn)的下一程。

??“2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的一年?！痹谌f科2022年會(huì)上，萬科董事會(huì)主席郁亮延續(xù)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的“悲觀”論調(diào)，“如何理解背水一戰(zhàn)？要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)?！庇袅寥涨暗莱隽怂麑?duì)房地產(chǎn)“黑鐵時(shí)代”新的思考。

??更加讓人矚目的是，在組織變革方面，郁亮的態(tài)度顯得非常急迫，“我們?nèi)绾我槐P棋建設(shè)？”“組織如何配？”“面對(duì)行業(yè)到了黑鐵時(shí)代，我們?cè)趺凑业叫碌腻^定點(diǎn)？”“流程方面要不要再造？”等。萬科組織變革的努力無疑是中國(guó)房企前行的一個(gè)縮影。

??據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2021年以來萬科、碧桂園、華潤(rùn)置地、龍湖、世茂、新城控股、旭輝、陽光城、雅居樂等多家房企開啟組織變革，以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的發(fā)展。“2021年下半年以來的房企組織大變革，是房改以來幅度最大的一次?！笨裳兄菐靹?chuàng)始人、億翰智庫事業(yè)合伙人，企業(yè)組織管理專家：賈春暉接受《中國(guó)房地產(chǎn)金融》采訪時(shí)表示，這一輪房企組織優(yōu)化，較大程度緣于企業(yè)的戰(zhàn)略聚焦、業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)。

??危機(jī)醞釀變革

??郁亮素來很有危機(jī)感，對(duì)發(fā)展充滿了憂慮。郁亮在2018年首先喊出“活下去、活得好、活得久”，“萬科要做的事情就是努力適應(yīng)變化”，“活下去是我們最高策略。永遠(yuǎn)像勤勞的小蜜蜂一樣飛，這樣才能找到一線生存機(jī)會(huì)。對(duì)我們而言，我們要時(shí)刻保持危機(jī)感。”

??郁亮隨后判斷，房地產(chǎn)市場(chǎng)已從土地紅利、金融紅利轉(zhuǎn)向管理紅利時(shí)代，“土地”、“金融”都是單項(xiàng)的關(guān)鍵資源，而“管理”是全方位的能力要求。

??繼定義“房地產(chǎn)進(jìn)入白銀時(shí)代”之后，郁亮直接越過“青銅時(shí)代”將當(dāng)前市場(chǎng)特征過渡到“黑鐵時(shí)代”。

??“面對(duì)行業(yè)到了‘黑鐵時(shí)代’，我們?cè)趺凑业叫碌腻^定點(diǎn)？”郁亮談及對(duì)萬科組織管理方面的思考，認(rèn)為組織變革應(yīng)面對(duì)：“如何適配業(yè)務(wù)的此消彼長(zhǎng)？”“薪酬體系還要錨定在黃金時(shí)代？”“面對(duì)已是10%左右微利的行業(yè)，流程方面要不要再造？”

??“管理可以折射出企業(yè)的導(dǎo)向，實(shí)際反映出管理者的價(jià)值觀，進(jìn)而影響員工的價(jià)值觀?！辟Z春暉對(duì)《中國(guó)房地產(chǎn)金融》分析，這是房企組織變革的趨勢(shì)。

??可研智庫在其研究中發(fā)現(xiàn)，房企組織變革的加速既有外因，又有內(nèi)因。告別高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)的房企步入冷靜期，未來房企面臨的不確定性有所增強(qiáng)，迫使其必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，組織的變化緊密承接戰(zhàn)略，因此房企在近年積極進(jìn)行組織變革。

??另外，房企在規(guī)模化發(fā)展路徑中，由于快速擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)在組織發(fā)展過程中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)欠理性的擴(kuò)張，甚至是無序的擴(kuò)張，在這種情況下就會(huì)造成管理粗放的問題，相應(yīng)會(huì)影響到企業(yè)的整體效率。

??過往在房企急速擴(kuò)張的時(shí)候，房企采用的是高周轉(zhuǎn)、高杠桿的模式，對(duì)人才的要求是基于企業(yè)的擴(kuò)張模式，在企業(yè)管理戰(zhàn)略上采用集團(tuán)軍作戰(zhàn)、區(qū)域軍團(tuán)作戰(zhàn)或者阿米巴合伙人機(jī)制，較大程度上是為了“攻城略地”提升行業(yè)位置。

??但是在環(huán)境變化時(shí)，房企的戰(zhàn)略收縮成為一種管理本能，也體現(xiàn)了一種管理能力。無論是通過組織架構(gòu)調(diào)整、費(fèi)用管控、人才激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化，還是數(shù)字化建設(shè)加速，向管理要紅利成為這一輪房地產(chǎn)周期的關(guān)鍵詞。

??多家房企進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整

2021年6月，郁亮在萬科內(nèi)部的轉(zhuǎn)型發(fā)展通氣會(huì)上宣布，全面加速轉(zhuǎn)型。組織架構(gòu)調(diào)整圍繞著“基本面實(shí)現(xiàn)健康上升”和“從開發(fā)為主轉(zhuǎn)到開發(fā)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重”兩大任務(wù)，萬科集團(tuán)總部將聚焦于戰(zhàn)略方向和轉(zhuǎn)型發(fā)展。

??無獨(dú)有偶。在2021年6月，華潤(rùn)置地明確提出“職能能減則減，減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項(xiàng)、減少不必要的審批”。華潤(rùn)置地通過管理架構(gòu)、組織人事、薪酬激勵(lì)變革三個(gè)方面，進(jìn)行大范圍的組織人事調(diào)整。主要涉及區(qū)域變化、人員調(diào)整、組織定位變化、部門精簡(jiǎn)等方面。

??2021年7月，龍湖宣布組織架構(gòu)調(diào)整，將總部更名為集團(tuán)賦能平臺(tái)。同時(shí)，在發(fā)布最新的架構(gòu)調(diào)整中，還宣布成立地產(chǎn)航道。

??世茂集團(tuán)撤銷浙江區(qū)域公司、升級(jí)華東地區(qū)公司、重新劃分滬蘇區(qū)域公司；集團(tuán)職能部門整合、定位變化，強(qiáng)控投資、直管審計(jì)和采購；區(qū)域和地區(qū)公司職能轉(zhuǎn)變，由11個(gè)職能部門收縮為7個(gè)。

??2021年12月，新城控股也對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，在總部層面，住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部依舊并行發(fā)展；區(qū)域?qū)用妫≌_發(fā)事業(yè)部的14區(qū)和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部的4區(qū)，被最終合并為10大區(qū)。

??2021年12月31日，碧桂園內(nèi)部發(fā)文公布組織架構(gòu)調(diào)整事宜。宣布區(qū)域公司由原來的106個(gè)縮減至65個(gè)。此次調(diào)整牽涉強(qiáng)區(qū)周邊區(qū)域的合并，例如冀北并入北京、冀東并入天津。知情人士透露，近40%區(qū)域被合并后，涉及部分人員的調(diào)整。

??碧桂園表示，此輪調(diào)整主要以“推進(jìn)區(qū)域合理布局、確保區(qū)域規(guī)模適度、提升資源配置效率”為目標(biāo)，通過推進(jìn)跨區(qū)域整合，提升區(qū)域集中度和資源使用效能，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)、人員、資源”的整合協(xié)同。

??對(duì)這一輪組織調(diào)整進(jìn)行了梳理研究，賈春暉認(rèn)為上述房企及當(dāng)前眾多房企組織變革主要體現(xiàn)在以下幾種情況：橫向來看，是城市布局的收縮與精簡(jiǎn)。房企在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有不同模式。房企在業(yè)務(wù)收縮時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)城市布局重新梳理，保持在一線城市和強(qiáng)二線城市的核心布局。精簡(jiǎn)機(jī)會(huì)型、相對(duì)低能級(jí)城市布局的數(shù)量。所以房企大區(qū)整合、城市公司合并，都是房企布局戰(zhàn)略上做出的應(yīng)對(duì)。

??縱向來看，是管理層級(jí)的精簡(jiǎn)。擴(kuò)張型房企的銷售規(guī)模由幾百億增長(zhǎng)到上千億，管理層級(jí)上擴(kuò)張時(shí)需要設(shè)置區(qū)域管理層級(jí)，用以管理城市及公司，相關(guān)財(cái)務(wù)、法務(wù)等職能部門需要跟進(jìn)，房企形成了總部、區(qū)域、城市的三級(jí)管理平臺(tái)。當(dāng)房企進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮的時(shí)候，會(huì)考慮局部性的精簡(jiǎn)區(qū)域平臺(tái)，從而提升管理效率。

??此外，更加聚焦地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)，多元化戰(zhàn)略的相對(duì)收縮。企業(yè)過去樂觀于多元化布局，如“地產(chǎn)+教育、醫(yī)療、科技”等，這類多元化探索在業(yè)務(wù)發(fā)展前期、中期投入比較重，同時(shí)難以對(duì)房企盈利提供支撐。當(dāng)房企進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整、戰(zhàn)略收縮時(shí)，多元化的業(yè)務(wù)就成為精簡(jiǎn)的對(duì)象。這也是房企去年開始戰(zhàn)略聚焦主業(yè)的原因，從多元化布局回歸房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)。

??在這種情況下，房企內(nèi)部組織變革就需要扁平化，區(qū)域管理層級(jí)實(shí)質(zhì)就會(huì)出現(xiàn)裁撤、合并的情況。采取扁平化的管理方式，能夠大大提升企業(yè)管理效率。

??從這一輪房企組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)果來看，賈春暉認(rèn)為很多企業(yè)針對(duì)組織效能進(jìn)行管理優(yōu)化，無論是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、業(yè)務(wù)的聚焦，還是對(duì)管理層級(jí)扁平化的精簡(jiǎn)，房企的組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略優(yōu)化正確而又及時(shí)。

??組織變革是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”

??“在過去的5年至8年時(shí)間中，房企大多處于擴(kuò)張周期，2021年將會(huì)是一個(gè)分水嶺?！辟Z春暉說，房企從去年下半年開始的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)于未來一個(gè)階段的影響，會(huì)體現(xiàn)在薪酬水平、人工成本水平、組織配置的變化上。

??賈春暉進(jìn)一步指出，伴隨房企進(jìn)行組織盤整，房企薪酬水平、人工成本，包括企業(yè)的組織配置水平都會(huì)有所變化。整體來看，薪酬分位或?qū)⒊尸F(xiàn)下降趨勢(shì)，同時(shí)涉及對(duì)“三費(fèi)”的新一輪理性管控。

??郁亮在2022年萬科年會(huì)上表示，提出“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時(shí)氛圍”，郁亮透露了一個(gè)細(xì)節(jié)：助理給他訂機(jī)票，不會(huì)買頭等艙，如果有時(shí)間接近的航班，也會(huì)哪班便宜買哪班，“能省多少錢不是最重要的，傳達(dá)的信號(hào)很重要”。

??“今年收入肯定下調(diào)，組織的錨定點(diǎn)不只是收入。黑鐵時(shí)代，需要建立新的組織錨定點(diǎn)，福利、補(bǔ)貼都需要與黑鐵時(shí)代相適應(yīng)。”郁亮說，要擺脫黃金時(shí)代的慣性，從建立新的錨定點(diǎn)之后再出發(fā)。

??引進(jìn)人才與激勵(lì)機(jī)制方面，“我們無法給出超過別人的金錢激勵(lì)，而且只為了金錢激勵(lì)的人也不適合在黑鐵時(shí)代的行業(yè)中工作。萬科能提供的機(jī)制是事業(yè)的舞臺(tái)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是單純的給錢。”郁亮說。

??萬科從“收斂聚焦”、“活下來”、“背水一戰(zhàn)”，從收縮多元化到聚焦主業(yè)，每一次喊口號(hào)同時(shí)也對(duì)萬科體系內(nèi)組織管理進(jìn)行調(diào)整。郁亮用馬拉松比喻，作為行業(yè)標(biāo)桿，十年前跑進(jìn)三小時(shí)就很不錯(cuò)，過幾年這成績(jī)已經(jīng)被人顛覆了，萬科還需要做得更好、更卓越。郁亮還強(qiáng)調(diào)，靠一招鮮吃天下的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)并重，這是萬科的新鐵人三項(xiàng)。

??“萬科的組織進(jìn)化邏輯和發(fā)展軌跡，與其頂層設(shè)計(jì)有關(guān)。萬科代表了房企管理層面上的先進(jìn)性，不只是規(guī)模的先進(jìn)性，還有發(fā)展階段的先進(jìn)性，以及意識(shí)形態(tài)的先進(jìn)性?！辟Z春暉表示。

??房企進(jìn)行組織變革是一堂必修課，也是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”。在賈春暉看來，房企要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，做難而正確的事情，“過去房企，處在土地紅利、金融紅利當(dāng)中，對(duì)于管理紅利的重視并不夠。現(xiàn)階段房企需要拿出大量的精力在管理上下功夫?！?/p>

??賈春暉認(rèn)為，房企由粗放式的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化的管理模式，未來一到三年，房企需要重視這幾個(gè)方面：重視管理是首要任務(wù)，如果企業(yè)早期注重管理，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)后面有巨大的管理漏洞和管理系統(tǒng)問題；在績(jī)效管理中，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量性指標(biāo)及管理質(zhì)量性指標(biāo)權(quán)重較大，占主導(dǎo)作用；從公司的治理結(jié)構(gòu)方面看，公司治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范以及公司治理水平的優(yōu)化是必然選擇；在公司治理過程中，逐步推行混合所有制改革，更加重視履行社會(huì)責(zé)任以及更加提倡綠色發(fā)展。