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??透視房企發(fā)展、進(jìn)化的一個(gè)指標(biāo)，就是看房企的多元化布局。

??戰(zhàn)略上是否能夠持之以恒，業(yè)務(wù)方向上是否與基因融合，組織架構(gòu)上是否與梯隊(duì)能力匹配，盈利模式是否清晰等等。

??但往往在規(guī)模當(dāng)?shù)赖那疤嵯拢嘣瘶I(yè)務(wù)布局要么被人指摘，為住宅業(yè)務(wù)服務(wù)的“嫁衣”，或者“華而不實(shí)”并不能在財(cái)報(bào)上體現(xiàn)業(yè)務(wù)的重要性，與主業(yè)獨(dú)大的地產(chǎn)開發(fā)體量相比，很多產(chǎn)業(yè)的布局在住宅銷售面前光芒難現(xiàn)，辦公會(huì)議中非住宅業(yè)務(wù)高管也難言擁有話語權(quán)。

??在城市化加速提升、居住改善的大背景下，中國(guó)房地產(chǎn)大發(fā)展實(shí)際是住宅大發(fā)展，隨之而來的商業(yè)需求、教育需求、產(chǎn)業(yè)需求、文旅需求等一系列圍繞能夠提升美好生活的需求陸續(xù)凸顯，房企在服務(wù)業(yè)主、深耕客戶的指引原則下，自然切入到物業(yè)管理、零售地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)、旅游、養(yǎng)老等領(lǐng)域。

??但是多元化成色幾何？從近年房企多元化轉(zhuǎn)型的成敗來看，多元轉(zhuǎn)型易，產(chǎn)業(yè)布局成功難。“高周轉(zhuǎn)”快速打法很難適用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，房企多元化難以快速尋找一條康莊大道。

??一如恒大先后經(jīng)歷過農(nóng)業(yè)、金融、體育、大健康、旅游、新能源汽車等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的試水，農(nóng)業(yè)、乳業(yè)、金融相繼退出恒大的戰(zhàn)略布局。高光時(shí)刻，萬達(dá)多元化似乎更為耀眼，影視、體育、金融等產(chǎn)業(yè)一度擺脫房地產(chǎn)的標(biāo)簽——去地產(chǎn)化，但結(jié)局并未想象那樣容易。

??萬科提出“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”。聚焦少數(shù)多元化內(nèi)容，不再拓展新業(yè)務(wù)，著力發(fā)展目前布局的方向，同時(shí)嘗試剝離或暫停虧損及發(fā)展前景一般的分支業(yè)務(wù)，將有前景的業(yè)務(wù)拆分上市做大做強(qiáng)。郁亮說，只有基本盤比較鞏固了，才能嘗試多元化，才能在轉(zhuǎn)型道路上更加堅(jiān)定。可見多元化的前提，仍需要主業(yè)的穩(wěn)定。

??從業(yè)務(wù)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)來看，多元化業(yè)務(wù)增長(zhǎng)依舊處于培育期。早先的開發(fā)思維，是一種粗放式的方式，如果用負(fù)債思路加速多元化業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，難免造成債務(wù)與負(fù)擔(dān)。但用產(chǎn)業(yè)思維來經(jīng)營(yíng)，似乎難以和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)兩位數(shù)增速相匹配，這種增速的不匹配也讓房企陷入焦慮。

??白銀時(shí)代的轉(zhuǎn)型邏輯是什么？什么是最佳的多元化生存方式？這似乎沒有一個(gè)固定的答案。白銀時(shí)代，在房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)模增速放緩、房企集中度加強(qiáng)背景下，房企適合介入與地產(chǎn)協(xié)同度高、與主業(yè)相關(guān)度高、與企業(yè)基因和產(chǎn)業(yè)稟賦強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)；而非房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)（金融、健康、新能源等），則挑戰(zhàn)跨行業(yè)、技術(shù)積累、跨經(jīng)濟(jì)周期的能力。無論是哪一種，房企多元化不應(yīng)是一種短視的策略，也不該頻繁切換賽道盲目跟風(fēng)。聚焦與培育，仍然是房企當(dāng)下轉(zhuǎn)型期的必修課。